¿Cómo una metodología simultánea en equipos multidisciplinarios, formula destrezas creativas e innovadoras para el desarrollo de un producto o servicio?

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  • #775
    Diego Navarro
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    El conocimiento es destacado entre los activos intangibles más importantes de una organización y es importante crearlo para generar innovación. Según Davenport (1997), el conocimiento es «información combinada con experiencia, contexto, interpretación y reflexión. Tiene un alto valor porque está preparada para ser aplicada a decisiones y acciones».

    Una forma simultánea de lidiar con el avance del artículo permite a las organizaciones ampliar la rentabilidad incluso con una disminución notable en los tiempos y gastos de transporte, y además una coordinación entre varias oficinas o territorios y mejoras en su correspondencia.

    Además, permite mejorar la naturaleza del artículo, a la luz del hecho de que desde su origen y plan extremadamente se predicen las cualidades y condiciones en las que se creará, de modo que el artículo se adapta a las particularidades del cliente desde el punto de inicio más antiguo del ciclo de existencia del artículo.

    #776

    Según Molina y Marsal (2002), las organizaciones venden lo que saben y este saber lo obtienen del trabajo en equipo, con la tecnología adecuada, acumulando la experiencia y valorándola. Pero señala que a las empresas grandes se les dificulta aprovechar esta experiencia por la limitación de contacto de sus miembros y los elevados costos de gestión de su difusión. A través de la estructura organizativa y los sistemas de información se pretende garantizar que las actividades de difusión se realicen de forma especializada y regular, funcionando en entornos estables, pero causando problemas con la incursión de
    nuevas variables. También lo expresan efectivamente North y Rivas (2008) al señalar que con la globalización sólo se puede ser productivo cuando se utiliza al conocimiento como factor de producción. La alta productividad, clientes más exigentes, nuevos campos de negocios,entre otros aspectos, conducen a una mayor exigencia de ciencia y efectividad de las empresas.

    Cabe resaltar que los colaboradores en una organización son el principal generador de riquezas, ya que son ellos los que obtienen mayores resultados en cuanto a procesos de productividad, distribución y ventas por medio de sus conocimiento obtenido por la experiencia generada de la ejecución de sus labores diarias, es sumamente importante que halla fluidez de información entre los departamentos de la organización para lograr así el cumplimiento de los objetivos lo mas rápido posible, se habla de que aspectos como el trabajo en equipo, la disponibilidad y el buen estado de todos los recursos necesitados para la ejecución ayuda a obtener resultados rápidos y eficientes además que este ayuda a mantener estable un excelente clima laboral, hoy en día el empoderamiento de las organizaciones a sido debido al fortalecimiento del conocimiento de sus trabajadores por medio de capacitaciones sobre el producto o servicio que manejan y/o la forma de que la información entre los colaboradores sea explicita, todo esto ayuda posicionarse y trascender en el mercado con mucha fuerza y propiedad.

    #777

    Decía previamente que llegar a ser creativo es una de las co-
    sas más difíciles que hay. Quisiera ahondar un poco más en este
    punto, agregando por lo menos dos razones fundamentales.
    En primer lugar, ser creativo es muy difícil porque implica
    romper con buena parte de nuestros hábitos constituidos, con cos-
    tumbres y prácticas inveteradas. Ahora bien, la persona creativa es
    la que tiene el hábito de la creatividad, pero dicho hábito sólo se
    constituye luchando contra otros hábitos establecidos. A menudo
    nuestra educación ha consistido en el aprendizaje de fórmulas, de
    procedimientos materiales y mentales que producen resultados
    predefinidos, o hasta en la memorización y mecanización de cier-
    tos contenidos (recordemos el modo como se nos hizo aprender,por ejemplo, a muchos de nosotros las tablas de multiplicar). Nos
    acostumbramos seguramente a aprender de esa manera, y así qui-
    siéramos aprenderlo todo, incluso a ser creativos. Buscamos, pues,
    fórmulas, “técnicas”, reglas sencillas que nos ayuden a desarrollar
    nuestra creatividad. Sin embargo, no lo logramos, precisamente
    porque la creatividad no es algo que se deje reducir a reglas de fácil
    aplicación, sino el resultado de un esfuerzo sostenido de muchos
    años en el cual, por medio de un lento y concentrado trabajo del es-
    píritu, nos hacemos capaces de desarrollar algo novedoso o suge-
    rente en un campo específico de la acción humana.
    En segundo lugar, porque ser creativo implica riesgo. Implica,
    sobre todo, estar dispuesto a “perderse en la propia búsqueda”, pues
    con frecuencia se anda “a tientas” cuando se busca una respuesta
    para algo por caminos que hasta ahora no han sido ensayados por
    otros. Las búsquedas de la persona creativa están llenas de errores y
    perplejidades; y es necesario que así sea, pues en ello consiste preci-
    samente la aventura creativa. La persona creativa, sin embargo,
    aprende de sus propios errores y perplejidades. Sabe que busca algo,
    pero no sabe exactamente qué es lo que busca y cuál es la forma ade-
    cuada de llegar a ello; y sólo evaluando sus propios errores, sólo en-
    trando a fondo en sus perplejidades se encuentra en condiciones de
    clarificar lo que pretende y los métodos que necesita desarrollar para
    alcanzarlo. Cuando escuché, hace ya veinte años, contar a Matthew
    Lipman el modo como nació y empezó a crecer el programa FpN a
    lo largo de los años setentas y ochentas del siglo XX comprendí de
    qué forma este programa -un trabajo donde se desarrollan altas des-
    trezas creativas-, y su propio creador, tuvieron que pasar por toda
    suerte de peripecias antes de llegar a constituirse en una obra conso-
    lidada como la conocemos hoypor ejemplo, a muchos de nosotros las tablas de multiplicar). Nos
    acostumbramos seguramente a aprender de esa manera, y así qui-
    siéramos aprenderlo todo, incluso a ser creativos. Buscamos, pues,
    fórmulas, “técnicas”, reglas sencillas que nos ayuden a desarrollar
    nuestra creatividad. Sin embargo, no lo logramos, precisamente
    porque la creatividad no es algo que se deje reducir a reglas de fácil
    aplicación, sino el resultado de un esfuerzo sostenido de muchos
    años en el cual, por medio de un lento y concentrado trabajo del es-
    píritu, nos hacemos capaces de desarrollar algo novedoso o suge-
    rente en un campo específico de la acción humana.
    En segundo lugar, porque ser creativo implica riesgo. Implica,
    sobre todo, estar dispuesto a “perderse en la propia búsqueda”, pues
    con frecuencia se anda “a tientas” cuando se busca una respuesta
    para algo por caminos que hasta ahora no han sido ensayados por
    otros. Las búsquedas de la persona creativa están llenas de errores y
    perplejidades; y es necesario que así sea, pues en ello consiste preci-
    samente la aventura creativa. La persona creativa, sin embargo,
    aprende de sus propios errores y perplejidades. Sabe que busca algo,
    pero no sabe exactamente qué es lo que busca y cuál es la forma ade-
    cuada de llegar a ello; y sólo evaluando sus propios errores, sólo en-
    trando a fondo en sus perplejidades se encuentra en condiciones de
    clarificar lo que pretende y los métodos que necesita desarrollar para
    alcanzarlo. Cuando escuché, hace ya veinte años, contar a Matthew
    Lipman el modo como nació y empezó a crecer el programa FpN a
    lo largo de los años setentas y ochentas del siglo XX comprendí de
    qué forma este programa -un trabajo donde se desarrollan altas des-
    trezas creativas-, y su propio creador, tuvieron que pasar por toda
    suerte de peripecias antes de llegar a constituirse en una obra conso-
    lidada como la conocemos hoy

    #778

    Karl Ulrich y Steven Eppinger (2004) esquematizan el proceso genérico de de¬sarrollo de un producto en seis fases. En este proceso, la generación del concepto está desglosado en tres fases menores –que implican la identificación de las ne¬cesidades del mercado objetivo–, en las que se forman y se evalúan los conceptos de productos alternativos (expansión) y se seleccionan uno o más conceptos para realizar los desarrollos y las pruebas (reducción). La fase cero o inicial, se ca¬racteriza por la planificación, que implica la valoración de los desarrollos tecno¬lógicos y de los objetivos del mercado. Como resultado, se debe definir el mer¬cado objetivo del producto, los objetivos comerciales, las suposiciones básicas y las limitaciones. La fase uno, de desa¬rrollo del concepto, consiste en investigar la factibilidad de las ideas del producto, desarrollar conceptos de diseño y experi¬mentar prototipos. La fase dos, de diseño a nivel sistema, se enfoca en la genera¬ción de diseños alternativos del producto, en la definición de las interfaces principa¬les y en el ajuste del diseño. La fase tres, de diseño de detalles, apunta a definir la geometría de las partes, los materiales y las tolerancias; luego, se realizan las pruebas de duración y de desempeño, se obtienen las aprobaciones legales y se implementan los cambios de diseño ne¬cesarios. La fase final, de producción de piloto, consiste en evaluar, desde el dise¬ño industrial, el resultado de la primera producción.

    #1462

    Actualmente el valor que le da la información y cómo ésta, y en particular el conocimiento derivado de su apropiación e interpretación, es la base de un sistema en red y de un modelo económico, donde la inmaterialidad, y específicamente la virtualidad, se convierte en el escenario para la creación. Ingenieria Industrial

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